Una de las actividades más importantes del CEO y la Alta Dirección de una compañía es la planificación. Esto implica hacer unos supuestos sobre el desempeño durante un periodo determinado. Así mismo, la planificación estratégica implica revisar la sensibilidad de los escenarios a los cambios en determinadas variables. Todas las compañías necesariamente se exponen o asumen determinados riesgos inherentes al negocio en procura de utilidades, pero hay otros riesgos que no necesariamente deben ser asumidos por la compañía. Cuando hay variables que pueden afectar sensiblemente el desempeño durante el periodo observado, resulta muy útil contar con mecanismos que mitiguen ese impacto.

Dependiendo de la naturaleza de las variables, los derivados pueden ser una herramienta muy útil dentro de una estrategia de administración de riesgos. Por ejemplo, una empresa exportadora/importadora puede llegar a la conclusión que una fluctuación del 10% en el precio del dólar pudiera hacer la diferencia entre generar utilidades o pérdidas durante el periodo. Y si una volatilidad de esas dimensiones en el mercado de divisas no es extraña, bien importante sería verificar si en el mercado existen instrumentos para cubrir la fluctuación del dólar para el periodo determinado, o una estructura que me permita disminuir el impacto de la volatilidad presentada. Ahora, si en el mercado no existen derivados para la variable clave, puede ser útil revisar si hay otro activo que con una correlación importante le permita a la compañía cubrir el escenario de volatilidad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de inversión que tiene en el activo acciones de una compañía petrolera, cuya acción no se negocia en el mercado de derivados, pero en la que la acción tiene una correlación alta con el precio del petróleo que sí tiene mercado de derivados, podría ser útil una cobertura con base en dicho activo.

En ese sentido, los derivados se usan como instrumentos de cobertura. De esta manera, la pérdida que sufra la compañía por los cambios en la variable (el subyacente del derivado) que quiere ser cubierta se compensa con la utilidad en el mercado de derivados. Y viceversa. Por ejemplo, si soy importador y el escenario es de devaluación (el precio de mi divisa se va a incrementar), puedo comprar dólares a futuro asegurando su precio en el presente (mercado spot o físico). De esta manera si el precio de la divisa se incrementa demasiado, cuando salga a comprarla al mercado spot, los pesos de más que deba cancelar por el cambio frente a lo esperado, los recibiré de la liquidación del contrato de derivados. Y si el escenario es revaluacionista, los pesos que gano en el mercado spot (por comprar más barato a lo esperado), los voy a perder en el mercado de derivados. Es decir, cuando la estrategia es de cobertura, salvo los costos de transacción, es un juego de suma cero.

En atención a estas necesidades, es usual que las compañías decidan cubrir riesgos como la tasa de cambio, las tasas de interés, el precio de la energía, el precio del petróleo, entre otros.

Peter Tufano hace un símil en un artículo en Harvard Business Review sobre los derivados y la tecnología que considero oportuno referir. Señala que los derivados son la versión financiera de los computadores (hoy diríamos que de los procesadores), y que así como la computación está no solo en los computadores, sino en muchos aparatos, los derivados también están en muchas transacciones que consideramos que no son derivados. Esos derivados implícitos, están presentes en la vida de muchas compañías e individuos de formas que quizás aún no son conscientes, con el propósito de ayudarnos a administrar riesgos que no quisiéramos asumir. Así como no es necesario que el CEO sepa como armar o poner en funcionamiento un procesador, pero sí se espera que sepa cómo la tecnología le puede ayudar a crear valor para los clientes de la compañía, lo mismo sucede con los derivados. En la medida en que haga un efectivo y eficiente uso de los mismos, diferentes áreas de la compañía se podrán beneficiar y los objetivos de planeación más fácilmente se pueden lograr.

Las tareas del CEO

Será responsabilidad del CEO y de la Alta Dirección garantizar que el proceso de administración de riesgos se realice de manera adecuada. En ese sentido, lo primero una vez esté definida la planeación y sus diferentes escenarios, es identificar las variables clave para el cumplimiento de los presupuestos. Habrá variables propias del negocio que son implícitas al mismo y por ello serán asumidas por la compañía (tamaño del mercado, participación en el mismo, competencia, etc). Otras, corresponden a variables macro o microeconómicas sobre las cuales es importante identificar la sensibilidad de los modelos a las mismas, y con base en ello determinar un programa de administración de riesgos.

Ese programa podrá desarrollarse sobre la base de las siguientes consideraciones:

1. Identificar y cuantificar el monto de la exposición: Lo primero naturalmente es identificar los riesgos que impactan los resultados planeados. El CEO podrá encargar al área financiera de que presente un informe en relación con la exposición a riesgos de la compañía. Y en conjunto con la Alta Dirección determinar cuáles son los riesgos que se quieren cubrir.
2. Escoger el mecanismo de cobertura más idóneo: La siguiente tarea es identificar el mecanismo de cobertura más efectivo para las variables que serán objeto de la estrategia de administración de riesgos. La cobertura puede hacerse con instrumentos derivados, pero también con otros instrumentos (vg. seguros, cartas de crédito, etc). La Alta Dirección no debe enfocarse en el producto derivado en sí, sino en la función que cumple en la gestión de riesgos. Así mismo, si la cobertura es a través de derivados, deberá seleccionar el producto derivado que mejor se acomode a la naturaleza del riesgo cubierto, lo cual naturalmente dependerá del tipo de riesgo. Riesgos como tasa de cambio o de intereses se pueden cubrir mediante productos bastante normales, mientras que hay riesgos mucho más complejos (vg. variaciones meteorológicas específicas, precios de cotización máximo de un producto, etc.) que podrían ser cubiertos mediante estructuras que requerirían mayor nivel de conocimiento del mercado (derivados exóticos, por ejemplo).
3. Establecer mecanismos de control y seguimiento a la cobertura: Finalmente, la Alta Dirección debe establecer mecanismos de seguimiento y control a la estrategia de cobertura seleccionada. En este punto es necesario ser consecuentes con una estrategia de cobertura, y reconocer que si hay utilidad o pérdida en el mercado de derivados, ésta se compensa con la pérdida o utilidad en el spot. Es decir, la eficacia de la cobertura se determina no solo haciéndole seguimiento al desempeño del derivado, sino agregándola al desempeño del riesgo cubierto. En el siguiente post de esta serie veremos mayores detalles sobre los mecanismos de control.

en breve:

• Los derivados pueden ser una herramienta muy útil dentro de una estrategia de administración de riesgos. En ese contexto, se usan como instrumentos de cobertura
• Un programa de administración de riesgos con derivados debería involucrar por lo menos tres actividades para el CEO: (1) identificar y cuantificar el monto de la exposición; (2) escoger el mecanismo de cobertura más idóneo y (3) establecer mecanismos de control y seguimiento a la cobertura.